Resume: Manajemen Perubahan

Photo by Gabriella Clare Marino on Unsplash

Pertemuan 7: Dasar-Dasar Social Engineering

• Rekayasa sosial adalah suatu upaya merekayasa suatu objek sosial dengan segala perencanaan yang matang untuk mewujudkan transformasi sosial sesuai dengan target perekayasa atau engineer. (Jalaludin Rahmat, 1999)
• Perubahan sosial adalah perubahan pola perilaku, hubungan sosial, lembaga & struktur sosial pada waktu tertentu. Terjadi perubahan interaksi antara satu sama lain ketika melakukan tindakan & perbuatan atas apa yang dilakukan. Farley (1990: 626) dalam Sztompka (2004: 5)
• Rekayasa sosial memiliki 2 sisi, sisi baik dan sisi buruk. Sisi baiknya, rekaya sosial dapat membuat perencanaan terpusat dalam upaya mengelola perubahan sosial dan mengatur perkembangan masa depan dan perilaku masyarakat. Contohnya alih minyak tanah ke tabung gas. Sisi buruk dari rekaya sosial dapat dipergunakan untuk memanipulasi psikologis seseorang kepada orang lain dengan memanfaatkan kelengahan mental dari korban. Contohnya penipuan investasi berkedok syariah, koperasi bodong, dan komunitas bergengsi ataupun MLM.
• Himes dan Moore membagi dimensi perubahan sosial  yang terjadi dalam kehidupan masyarakat menjadi 3, yaitu sosial, budaya, dan interaksional. Dimensi perubahan sosial pada struktur menimbulkan perubahan peran, munculnya peran baru, struktur kelas dan lembaga. Dimensi perubahan sosial pada budaya menciptakan inovasi kebudayaan, difusi, dan integrasi. Dimensi perubahan sosial pada interaksional meliputi frekuensi, jarak sosial, perantara, aturan, pola, dan bentuk interaksi.
• Tahap Perubahan Sosial oleh Everett M. Rogers diawali dengan invensi, yaitu suatu proses di mana ide baru diciptakan dan dikembangkan. Lalu tahap kedua adalah difusi, yaitu proses dimana ide baru tersebut dikomunikasikan ke dalam sistem sosial. Bentuk difusi ada inovasi, saluran komunikasi, sistem sosial, dan waktu.
• Manusia adalah makhluk kreatif, aktif dan berfikir rasional ketika melakukan suatu tindakan.
• Menurut Max Weber, rasionalitas ada 4: tradisional, afektif, orientasi nilai, dan instrumental.
• Perubahan sosial yang terjadi dalam kehidupan masyarakat karena masyarakat ataupun individu  yang mampu untuk mengembangkan ide atau pemikiran atas tindakannya.
• Max Weber melihat individu sebagai agen perubahan. Untuk mencapai perubahan yang diinginkan terdapat beberapa strategi, yaitu strategi psikoanalisis, strategi psikologi sosial, strategi modifikasi individu, strategi pendidikan, dan strategi dinamika kelompok.
• Teori kelompok sebagai target perubahan oleh Cartwright mengemukakan bahwa untuk mengubah individu menjadi kelompok ada 2 cara, dengan strategi mengubah komposisi dan strategi mengubah proses.
• Terdapat 4 strategi untuk mengubah struktur sosial menurut Cartwright, yaitu strategi fasilitatif, strategi reedukatif, strategi persuasif, dan strategi kekuasaan.
• Rekayasa sosial negatif yang paling sederhana bisa jadi karena seseorang memiliki beberapa premis kepercayaan.
• Premis kepercayaan yang umum dimiliki masyarakat adalah percaya kepada dukun dan komunitas tertentu.
• Manusia adalah mahluk yang sejatinya sangat rapuh sehingga memerlukan minimal satu hal yang mereka yakin & percaya bahwa hal itu tidak akan pernah salah sepanjang hidupnya.
• Artificial Inteligence melalui Big Data akan mendata semua premis-premis yang ada di pikiran manusia dan mencari titik untuk merubah perilaku kolektif tersebut.

Pertemuan 9: Knowledge Management

• Dalam menyusun strategi perubahan organisasi membutuhkan data yang didapatkan dari pengetahuan yang dikumpulkan dalam organisasi.
• James (2004), dalam Kusumadmo (2013) menjelaskan bahwa knowledge management adalah penciptaan, pengumpulan & konversi pengetahuan individual menjadi pengetahuan organisasional.
• Organisasi mencoba belajar atau menciptakan pengetahuan yang berguna, berpotensi & membuat itu tersedia untuk siapapun, kapanpun & dimanapun untuk meraih penggunaan yang efektif dalam rangka memberi perubahan bagi performa organisasi melalui knowledge management. (King, W.R., 2009)
• Gurteen (2006), dalam Pawit (2012), Knowledge sharing adalah suatu konsep yang menggambarkan kondisi interaksi antar orang, dalam bentuk proses komunikasi yang bertujuan untuk peningkatan dan pengembangan diri setiap anggotanya.
• Pengelolaan Knowledge Sharing akan dapat dijalankan secara efektif apabila para karyawan memiliki keinginan untuk bekerjasama dengan sesama rekan kerjanya untuk mengembangkan pengetahuan. (Lin, F. H., 2007)
• Hierarki DIKW mengubah data menjadi kebijaksanaan dapat dipahami dari dua aspek: konteks dan pemahaman. Dalam konteks, langkah-langkah melibatkan pengumpulan data, menghubungkan informasi, membentuk pengetahuan, dan menyatukan kebijaksanaan. Dalam pemahaman, hierarki DIKW melibatkan penelitian, penyerapan, tindakan, interaksi, dan refleksi. Hierarki ini juga dapat dilihat dari perspektif waktu, dengan data, informasi, dan pengetahuan berbasis pada masa lalu, sementara kebijaksanaan mengarah ke masa depan.
• Manajemen pengetahuan, ketika dilihat dari perspektif orang, berfokus pada peningkatan kemampuan individu dalam organisasi untuk memengaruhi orang lain melalui pengetahuan yang dimilikinya. Pendekatan ini bervariasi antar organisasi, di mana kunci utamanya adalah budaya belajar. Budaya belajar menjadi faktor pendorong terbesar kesuksesan organisasi dalam mengelola pengetahuan. Proses dan struktur organisasi juga menjadi aspek kritis, karena mereka harus memfasilitasi berbagi pengetahuan. Selain itu, pengembangan teknologi diintegrasikan setelah kebutuhan pengetahuan dasar terpenuhi, menjadi pendukung dalam efisiensi dan distribusi pengetahuan dalam organisasi.
• Proses manajemen pengetahuan melibatkan enam langkah: Pengumpulan, Pengorganisasian, Penyimpulan, Analisis, Sintesis, dan Pembuatan Keputusan. Ini melibatkan pengumpulan data, penggunaan teknologi untuk pengorganisasian, penyajian informasi yang mudah dicerna, analisis mendalam, integrasi wawasan, dan pemanfaatan pengetahuan untuk pengambilan keputusan. Penggunaan perangkat lunak basis pengetahuan canggih dan pendekatan yang adaptif memungkinkan kolaborasi efisien dan adaptasi cepat terhadap perubahan dan menjaga keunggulan kompetitif.
• Model pengumpulan pengetahuan adalah pengetahuan di dalam organisasi berputar lalu dipergunakan, dipelajari, didistribusi bagi organisasi lalu menjadi sebuah pengetahuan. Pengetahuan terus dikembangkan dan dipergunakan lagi, dikontribusikan, lalu disimpan. Namun ada kalanya pengetahuan harus diasesmen ulang karena sudah tidak relevan. Maka perlu dilakukan sustaining atau bisa tidak digunakan lagi jika tidak bisa diperbarui.
• Metode bimbingan dan pelatihan berkelompok memiliki kelebihan dalam penyelesaian pertanyaan langsung, kemungkinan klarifikasi, dan fasilitasi sesi brainstorming untuk memanfaatkan pengalaman dan pengetahuan kelompok. Meskipun pembelajaran tatap muka cenderung lebih jelas diingat, metode ini memiliki kekurangan seperti memakan waktu menunggu pemegang pengetahuan memecahkan masalah, kesulitan menyimpan pengetahuan untuk masa depan, sulit menemukan SDM yang tepat, dan risiko kehilangan pengetahuan saat pemegang pengetahuan pergi.
• Dokumentasi, panduan, pedoman, FAQ, dan tutorial memberikan kelebihan berupa akses kepada sumber informasi tak ternilai dan kemudahan dalam pencarian dan berbagi online. Penggabungan keahlian banyak orang menjadi satu paket juga menjadi nilai tambah. Namun, terdapat beberapa kekurangan, seperti waktu yang dibutuhkan untuk pembuatan dan pemeliharaan, perlunya manajemen yang tepat untuk memastikan akses mudah terhadap pengetahuan relevan, kebutuhan infrastruktur seperti akses internet, dan waktu yang diperlukan untuk mengonsumsi informasi tersebut.
• Forum, intranet, dan lingkungan kolaboratif memiliki kelebihan dalam mendorong inovasi, menyatukan banyak ahli global dalam satu tempat, dan memfasilitasi kerja tim jarak jauh serta transfer pengetahuan. Namun, kekurangannya meliputi potensi lingkungan yang kacau dan bising, ketidakaktifan pemeriksaan pengetahuan yang ditambahkan ke diskusi, keterbatasan waktu dalam mencari jawaban relevan melalui pesan, dan kurangnya pengarsipan pesan dan utas yang dapat menyulitkan referensi di masa mendatang.
• Lingkungan Belajar dan Pengembangan memiliki kelebihan, seperti memberikan kebebasan pada karyawan yang termotivasi untuk mengembangkan diri, menetapkan jalur pelatihan, menyediakan berbagai sumber daya dan struktur yang memudahkan penemuan subjek. Alat penulisan yang tersedia memungkinkan pakar internal membangun kursus khusus perusahaan, dan alat analitik membantu mengidentifikasi kesenjangan pengetahuan. Namun, terdapat kekurangan, seperti membutuhkan upaya besar untuk pengembangan dan pemeliharaan di dalam organisasi, solusi yang mungkin terlalu umum, perlu pembuatan dan pembaruan konten secara berkelanjutan, dan memerlukan budaya belajar yang kuat untuk memotivasi partisipasi karyawan.
• Studi kasus memiliki kelebihan dalam menyediakan dokumentasi lengkap, pengarsipan pelajaran, kemudahan berbagi, dan efisiensi dalam komunikasi informasi kompleks. Namun, studi kasus juga memiliki kekurangan, seperti memerlukan waktu dan keterampilan yang cukup untuk pembuatannya, potensi keterbatasan atau kebutuhan persetujuan dari pihak terkait, risiko terlalu spesifik untuk aplikasi pengetahuan yang luas, dan rentan menjadi ketinggalan zaman dalam lingkungan yang cepat berinovasi.
• Webinar memiliki kelebihan, seperti akses yang terbuka bagi semua karyawan, potensi interaktivitas dengan pertanyaan langsung dari peserta, dan kemampuan rekaman untuk penggunaan ulang. Namun, terdapat kekurangan, seperti perencanaan yang memakan waktu, penemuan pembicara yang tepat, dan penentuan topik, yang membutuhkan keterlibatan organisasi. Selain itu, biaya tambahan dapat terjadi jika melibatkan pakar eksternal, dan mencari jawaban mungkin memakan waktu.
  
  

Pertemuan 10: Retensi Hasil Perubahan dan Perubahan Berkelanjutan

• Setelah melakukan perubahan, diperlukan strategi untuk mempertahankan perubahan tersebut.
• Menurut Sutrisno (2016:218) kepemimpinan adalah sebagai proses mengarahkan dan memengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok. Jadi, seorang pemimpin dapat menetapkan standar ideal yang dituju dan juga standar yang harus di pertahankan oleh para SDM dalam proses organisasi.
• Dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin harus memenuhi 4 faktor; intellectual stimulation, individualized consideration, inspirational motivation, dan idealized influence.
• Di dalam Total Quality Management, pemimpin harus; membentuk visi, inti nilai, konsep dan kerangka kerja dalam organisasi, menyiapkan standar kerja, menyusun rencana strategis, melakukan komunikasi, dan pengambilan keputusan.
• Pelatihan berperan sebagai alat untuk mempertahankan hasil perubahan, baik bagi SDM baru maupun yang sudah ada. Bagi SDM baru, pelatihan berfungsi sebagai sarana untuk menjaga keberlanjutan hasil perubahan. Sementara itu, pengembangan diberikan kepada SDM yang sudah ada guna menjaga relevansi dengan lingkungan bisnis serta mempertahankan hasil perubahan melalui peningkatan fleksibilitas diri.
• Pelatihan dan pengembangan merupakan suatu proses yang melibatkan beberapa tahap utama, seperti analisis kebutuhan, perancangan instruksi (program pelatihan, buku kerja, latihan, dan aktivitas), validasi (presentasi kepada perwakilan peserta), penerapan program, dan evaluasi untuk menilai keberhasilan. Sesuai dengan konsep yang dijelaskan oleh Dessler pada tahun 2004, tahapan ini membentuk kerangka kerja yang komprehensif dalam upaya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan.
• Metode pelatihan dan pengembangan, seperti yang dijelaskan oleh Hasibuan (2005:68), dapat dibagi menjadi dua kategori utama: On The Job dan Off The Job. Metode On The Job mencakup instruksi, rotasi jabatan, magang, dan pelatihan jabatan. Di sisi lain, metode Off The Job melibatkan ceramah kelas dan presentasi video, vestibule (balai kerja), simulasi, serta pembelajaran terprogram.
• Metode pelatihan dan pengembangan yang diperkenalkan oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 57) mencakup berbagai pendekatan. Dalam metode On The Job, terdapat Understudy Assigment Transitory, Rotasi Jabatan, serta Coaching-Counseling. Sementara itu, metode Off The Job melibatkan Simulasi, Metode Konferensi, Studi Kasus, dan Bermain Peran.
• Kelebihan dan kekurangan budaya terhadap perubahan dapat diamati dalam dua aspek utama. Di satu sisi, budaya terbukti menjadi hambatan bagi perubahan, namun di sisi lain, ia juga berperan dalam mempertahankan dan melestarikan hasil perubahan yang telah terjadi. Adapun kelemahan utama terkait perubahan adalah perlunya integrasi dengan elemen-elemen budaya yang sudah ada, seperti nilai, proses/SOP, asumsi, aturan, pola interaksi, pola pikir & rasa, serta alat pendukung. Oleh karena itu, perubahan yang berhasil harus mampu menyelaraskan diri dengan kerangka budaya yang telah ada.
• Menurut Iceberg Model of Change Management, seperti yang dikaji dalam survei oleh Gartner pada tahun 2019, hambatan budaya dapat diibaratkan sebagai bagian yang tersembunyi di bawah permukaan. Meskipun perubahan terlihat sebagai perubahan struktur atau proses, sebagian besar hambatan sebenarnya berakar pada elemen budaya yang lebih mendalam dan sulit diidentifikasi. Gartner menyoroti bahwa nilai-nilai, norma-norma, dan keyakinan yang dianut dalam organisasi mungkin tidak selalu sejalan dengan perubahan yang diusulkan, dan resistensi terhadap perubahan sering kali muncul dari ketidaksesuaian ini.
• Budaya organisasi yang terlestarikan berawal dari saat seleksi calon karyawan baru. Lalu orientasi yang baik akan membuka pikiran karyawan untuk menerima norma dan nilai-nilai organisasi. Karyawan mengikuti proses training untuk menguasai kemampuan inti. Ketika karyawan patuh pada nilai-nilai organisasi, mereka akan terdorong untuk berkorban.
• Proses pembentukan dan perubahan budaya organisasi melibatkan beberapa tahapan kunci. Pertama, pendiri perusahaan memainkan peran utama dengan membawa satu set ideologi, nilai-nilai, asumsi dasar, metode kerja, dan artefak, kemudian menanamkannya kepada karyawan sebagai landasan budaya. Selanjutnya, interaksi antara anggota organisasi menjadi kunci dalam memecahkan masalah integrasi internal dan adaptasi eksternal, yang kemudian membentuk dan mengubah budaya organisasi. Pada tingkat perorangan, setiap anggota berperan sebagai pencipta budaya yang mengembangkan identitas diri, kontrol, pemenuhan kebutuhan, dan cara diterima oleh lingkungan organisasi, serta berupaya melestarikan aspek-aspek tersebut.
• PDSA Deming Cycle, dikembangkan oleh W. Edwards Deming, adalah suatu metode perubahan berkelanjutan yang terdiri dari empat tahap: Plan (Perencanaan), Do (Pelaksanaan), Study (Pemantauan), dan Act (Tindakan). Dalam tahap perencanaan, tim merencanakan perubahan dan menetapkan metrik keberhasilan. Selanjutnya, tindakan direalisasikan pada tahap pelaksanaan, diikuti oleh pemantauan hasil pada tahap studi. Jika hasil sesuai, tindakan dapat diterapkan secara luas; jika tidak, langkah korektif direncanakan. Siklus ini bersifat iteratif, memungkinkan organisasi untuk terus belajar, menguji asumsi, dan meningkatkan kualitas serta kinerja secara berkesinambungan. Pendekatan ini menekankan pembelajaran dari pengalaman dan respons fleksibel terhadap perubahan.
  
  

Pertemuan 11: Manajemen Perubahan Berbasis MBO

• Dalam model makro manajemen perubahan, MBO berfungsi sebagai strategi perubahan dari merencanakan, mendorong, sampai merubah.
• Management by objective adalah suatu proses manajemen dengan persetujuan terhadap tujuan yang disetujui manajemen dan karyawan. Lalu mereka bekerja sama sesuai posisi mereka di dalam organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.
• Metode MBO memiliki kekurangan utama, antara lain, cenderung mengorbankan proses, kontrol yang kurang intens dan mendalam, serta memberikan tekanan tinggi kepada sumber daya manusia dalam jangka panjang. Meskipun demikian, MBO juga memiliki kelebihan, seperti sederhana, kemudahan dalam mengetahui capaian, respon hambatan yang cepat, dan memberikan kepastian terhadap capaian organisasi dalam jangka pendek.
• Proses MBO dimulai dengan penetapan tujuan organisasi secara umum, yang kemudian diuraikan menjadi tujuan kinerja individu atau unit kerja. Para manajer dan bawahan berkolaborasi untuk menyusun tujuan, menetapkan indikator kinerja, dan mengukur pencapaian secara berkala. Komunikasi yang efektif dan partisipasi aktif dari semua anggota organisasi menjadi kunci dalam menerapkan MBO. Melalui siklus pengaturan tujuan, pemantauan progres, dan umpan balik terus-menerus, MBO bertujuan untuk meningkatkan kinerja dan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
• MBO dengan penilaian kinerja SDM melibatkan pendefinisian masalah, menetapkan tujuan, menganalisis keadaan saat ini organisasi, dan menentukan keadaan yang diinginkan di masa depan. Proses ini melibatkan formulasi tujuan khusus, menyampaikannya secara jelas kepada karyawan, dan melaksanakan rencana dengan titik kontrol yang ditentukan untuk evaluasi. MBO menekankan pentingnya partisipasi dan komitmen karyawan dalam menetapkan tujuan, mendorong kebebasan dan kemandirian, serta menjaga komunikasi yang berkelanjutan. Implementasinya melibatkan evaluasi hasil berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan. Penelitian menunjukkan bahwa MBO berpengaruh positif terhadap produktivitas, dengan teori tujuan menekankan pentingnya tujuan yang spesifik dan menantang serta umpan balik. Organisasi yang berkomitmen kuat pada MBO melaporkan peningkatan produktivitas yang signifikan. Selain itu, MBO berkontribusi pada kepuasan karyawan dengan memberikan otonomi, kendali diri, dan penilaian bersama berkala, yang pada akhirnya memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi dan meningkatkan kinerja.
• MBO terhubung dengan visi karena visi merupakan hasil dari pertimbangan eksternal dan internal. Lalu berubah menjadi definisi bisnis, model bisnis, dan target serta sasaran.
• Bentuk target terhadap karyawan yaitu Specific, Measurable, Achievable, Relevant, dan Time-based.
• Dimensi kontroling yaitu prosedur, indikator, intesitas (prioritas), dan administrasi.
• Metode Manajemen Berbasis Kinerja (MBO) menonjol dalam manajemen perubahan dengan kelebihan berupa komunikasi yang tegas, keterlibatan aktif karyawan, manajemen performa yang terfokus, motivasi yang ditingkatkan, kejelasan tujuan yang memandu, fleksibilitas yang diperlukan, serta upaya perbaikan berkelanjutan.
• MBO dalam manajemen perubahan diawali dengan mendefinisikan tujuan, mengkomunikasikan tujuan, menyusun pengukuran, menyusun sumber daya, mengontrol perubahan, lalu terakhir evaluasi.
• MBO dan kebijakan perusahaan mengenai arah perubahan berasal dari top management kepada bawahannya jadi bersifat top-down.
• MBO hanya dapat diterapkan pada proyek tunggal dan tidak sesuai untuk perubahan jangka panjang karena sifatnya yang lebih cocok untuk situasi pendek. Selain itu, MBO cenderung mendukung perubahan secara Top-Down daripada pendekatan Bottom-Up.