Resume: Manajemen Perubahan

Photo by Jo Szczepanska on Unsplash

Pertemuan 4: Teori Perubahan dan Hambatan Perubahan

• Planned Change Model oleh Bullock dan Batten (1985) mengusung 4 tahap perubahan yang direncanakan. Pertama, eksplorasi kebutuhan untuk berubah, seperti sumber daya apa yang dibutuhkan untuk perubahan. Kedua, buat rencana perubahan dengan sistematis. Persiapkan rencana lanjutan untuk mengantisipasi terjadinya kesalahan. Ketiga, fase tindakan memerlukan feedback dari departemen terkait. Keempat, fase ini melibatkan integrasi dan penyesuaian dengan departemen lain. Selanjutnya, perubahan akan terbentuk melalui aturan dan penghargaan.
  
  
• Action Research Model of Change Management oleh Thomas G. Cummings, Edgar F. Huse (1989) terdiri dari 8 langkah utama.

1. Identifikasi Masalah. Tahap ini dimulai ketika eksekutif atau orang berpengaruh merasa organisasi memiliki masalah yang dapat diatasi dengan bantuan praktisi Pengembangan Organisasi.
2. Konsultasi dengan behavioural scientist. Saat kontak awal, praktisi Pengembangan Organisasi dan klien secara cermat menilai satu sama lain. Praktisi memiliki teori normatif, pengembangan, atau kerangka acuan sendiri dan harus sadar akan asumsi dan nilai-nilai tersebut. Berbagi dengan klien sejak awal membentuk suasana kerja yang terbuka dan kolaboratif.
3. Pengumpulan Data dan Diagnosis Awal dalam Organizational Development (OD) dilakukan oleh praktisi bersama anggota organisasi. Langkah ini melibatkan pengumpulan informasi melalui wawancara, observasi proses, kuesioner, dan data kinerja organisasi. Diagnosis dimulai dengan observasi, wawancara semi-struktural, dan kuesioner untuk mengukur masalah yang diidentifikasi. Praktisi OD dapat memengaruhi anggota yang memberikan data, karena setiap tindakan di OD dianggap sebagai intervensi dengan dampak pada organisasi.
4. Umpan balik dari penelitian tindakan disampaikan kepada klien dalam pertemuan kelompok. Praktisi Pengembangan Organisasi memberikan informasi yang relevan tentang kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti. Data yang disediakan melibatkan pertimbangan privasi dan etika, serta apakah klien siap menerima informasi atau akan menjadi terlalu defensif.
5. Diagnosis Bersama dari masalah. Pada tahap ini, anggota membahas umpan balik dan menentukan apakah mereka akan bekerja pada masalah yang teridentifikasi. Konsultan merangkum data dari anggota klien dan menyajikannya untuk validasi. Perlu diingat, proses penelitian tindakan berbeda dari model dokter–pasien. Schein menyoroti pentingnya mendirikan kerangka referensi bersama dalam hubungan klien–konsultan untuk menghindari diagnosis yang salah atau kesenjangan komunikasi. Schein percaya bahwa banyak perusahaan memiliki laporan konsultan yang tidak dipahami atau diterima oleh "pasien."
6. Perencanaan Aksi Bersama. Selanjutnya, praktisi OD dan anggota klien sepakat bersama untuk tindakan lebih lanjut. Ini adalah awal dari proses perubahan (seperti yang dijelaskan dalam model perubahan Lewin), di mana organisasi memutuskan cara terbaik mencapai keseimbangan quasi-stasioner yang berbeda. Pada tahap ini, tindakan khusus yang akan diambil bergantung pada budaya, teknologi, dan lingkungan organisasi; diagnosis masalah; serta waktu dan biaya intervensi.
7. Tindakan. Tahap ini melibatkan perubahan nyata dari satu keadaan organisasi ke keadaan lain. Ini mungkin mencakup pemasangan metode dan prosedur baru, restrukturisasi struktur dan desain kerja, serta penguatan perilaku baru. Tindakan tersebut biasanya tidak dapat diimplementasikan secara langsung tetapi memerlukan periode transisi saat organisasi bergerak dari keadaan saat ini ke keadaan masa depan yang diinginkan.
8. Pengumpulan Data Pasca Aksi. Karena penelitian tindakan adalah proses siklus, data juga harus dikumpulkan setelah aksi dilakukan untuk mengukur dan menentukan efek dari aksi tersebut serta memberikan hasilnya kembali kepada organisasi. Ini, pada gilirannya, dapat menyebabkan rediagnosis dan aksi baru.

• Organization Development & Change oleh T. G. Cummings and C. G. Worley (2009) menyajikan keragaman saran praktis untuk memimpin dan mengelola perubahan yang terdiri dari 5 kegiatan utama: 1) memotivasi perubahan; 2) menciptakan visi; 3) mengembangkan dukungan politik; 4) mengelola transisi; dan 5) mempertahankan momentum. Setiap kegiatan memberikan pedoman umum untuk manajemen perubahan yang efektif serta merupakan elemen kunci dalam kepemimpinan perubahan. Sebuah lembaga harus mengidentifikasi model yang mencakup prioritas dan bidang penekanan yang dijelaskan dalam lima kegiatan perubahan ini untuk meningkatkan efektivitas dan kinerja organisasi mereka.
  
  
• DX in Higher Education oleh EDUCAUSE (2019) mendefinisikan transformasi digital  sebagai serangkaian pergeseran budaya, tenaga kerja, dan teknologi yang mendalam dan terkoordinasi yang memungkinkan model pendidikan dan operasi baru serta mengubah operasi institusi, arah strategis, dan nilai proposisi. Banyak orang yang salah paham terhadap transformasi digital. Digitasi adalah perubahan dari analog atau bentuk fisik ke bentuk digital yang terdiri dari digitasi informasi lalu mengorganisir informasi. Digitalisasi menggunakan teknologi digital dan informasi untuk mengubah operasi institusional individu.
  
  
• Digital transformation oleh Verhoef et al (2021)  menyatakan bahwa perusahaan berubah karena dorongan eksternal, yaitu teknologi digital, kompetisi digital, serta konsumen yang telah menggunakan teknologi digital. Jika perusahaan tidak memiliki dorongan eskternal tersebut, maka tidak akan terjadi tranformasi digital. Strategi untuk transformasi digital adalah mengubah sumber daya menjadi digital, struktur organisasi, strategi pertumbuhan, dan tujuannya.
  
  
• Menghadapi Resistensi Perubahan oleh J. P. Kotter and L. A. Schlesinger (1979) menyarankan cara mengatasi penolakan terhadap perubahan dengan 6 pendekatan berikut:

1. Pendidikan dan komunikasi. Komunikasi yang jujur tentang masalah dan tindakan yang diusulkan membantu orang melihat logika perubahan. Pendidikan efektif membantu mengatasi kesalahpahaman tentang perubahan, termasuk informasi yang salah atau tidak akurat. Pendidikan dan komunikasi tidak mungkin mencapai efek yang sangat cepat. Maka perlu disampaikan secara konsisten dan dalam jangka waktu yang lama untuk dampak maksimal.
2. Partisipasi dan keterlibatan. Terlibat dalam program perubahan bisa menjadi cara efektif untuk membawa orang-orang yang sebaliknya akan menolak. Partisipasi seringkali menghasilkan keterlibatan, bukan hanya kepatuhan. Masalah umum dalam setiap program perubahan adalah seberapa banyak keterlibatan yang seharusnya diizinkan. Penundaan dan hambatan perlu dihindari.
3. Fasilitas dan dukungan. Kotter & Schlesinger mengidentifikasi "masalah penyesuaian" selama program perubahan. Sebagian besar orang membutuhkan dukungan untuk membantu mereka mengatasi perubahan. Fasilitasi dan dukungan dapat melibatkan pelatihan tambahan, konseling, dan mentoring, serta mendengarkan kekhawatiran orang yang terpengaruh. Jika ketakutan dan kecemasan menjadi inti dari resistensi terhadap perubahan, maka fasilitasi dan dukungan menjadi sangat penting.
4. Perekrutan dan manipulasi. Perekrutan melibatkan penempatan individu khusus dalam peran manajemen perubahan (mungkin manajer yang cenderung menolak perubahan). Manipulasi melibatkan penggunaan informasi secara selektif untuk mendorong orang berperilaku sesuai keinginan tertentu. Meskipun manipulasi dianggap tidak etis, mungkin menjadi satu-satunya pilihan jika metode lain untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan tidak efektif.
5. Negosiasi dan tawar-menawar. Konsepnya adalah memberikan insentif kepada orang yang menolak untuk berubah atau pergi. Negosiasi dan tawar-menawar dapat melibatkan penawaran imbalan keuangan yang lebih baik bagi mereka yang menerima persyaratan program perubahan. Sebagai alternatif, imbalan yang lebih baik untuk pergi juga dapat ditawarkan. Pendekatan ini umumnya digunakan ketika sebuah bisnis perlu merestrukturisasi organisasi. Misalnya, dengan mengurangi lapisan jabatan.
6. Koersi eksplisit dan implisit. Ini adalah pendekatan yang sangat terakhir jika metode lain untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan gagal. Koersi eksplisit melibatkan memberi tahu orang dengan tepat apa konsekuensi dari menolak perubahan. Koersi implisit melibatkan menyiratkan konsekuensi negatif yang mungkin terjadi bagi bisnis jika tidak berubah, tanpa membuat ancaman eksplisit. Isu besar dalam menggunakan koersi adalah hampir pasti merusak kepercayaan antarorang dalam bisnis dan dapat menyebabkan moral yang rusak dalam jangka pendek.

• Ice Berg Model of Change Management oleh Wilfried Kruger etc (1996) mengatakan bahwa perusahaan seperti bongkahan es batu besar. Apa yang terlihat hanya sebagian kecil tentang isu-isu manajemen. Pada kenyataannya ada banyak sekali hal-hal yang menjadi sebuah batu sandungan untuk perubahan.
  
  
• Kruger mengidentifikasi 5 fase perubahan dalam model manajemen perubahannya.

1. Inisialisasi: Sistem internal serta eksternal dan analisis situasi dilakukan untuk membuat situasi dapat dinilai dan diprediksi. Pada saat yang sama, mereka yang bertanggung jawab atas proses perubahan, seperti manajer dan konsultan.
2. Konsepsi: Selama konsepsi proses perubahan, tujuan didefinisikan dan langkah-langkah yang sesuai ditentukan dan ditentukan.
3. Mobilisasi: Krüger menekankan pentingnya komunikasi manajemen perubahan untuk mendapatkan penerimaan dari semua yang terlibat dan juga untuk mempersiapkan mereka untuk kondisi yang berubah dengan langkah-langkah yang sesuai. Tahap ini mempersiapkan implementasi.
4. Implementasi: Perubahan yang direncanakan akan dilaksanakan dan kemungkinan proyek tindak lanjut dimulai. Setiap proyek kemudian diperiksa keberhasilannya, dievaluasi dan, jika perlu, diperbaiki.
5. Konsistensi: Pada tahap akhir, hasil dari proses perubahan berlabuh dan dikonsolidasikan untuk memastikan bahwa organisasi tidak jatuh kembali ke pola lama. Dalam perjalanan konsolidasi, kesiapan untuk perubahan di masa depan juga harus dipastikan.

• Model Kelelahan Perubahan oleh John Kotter etc (est. 2014 or older) menjelaskan tentang kelelahan perubahan organisasi terjadi ketika individu atau tim merasa apatis terhadap terlalu banyak perubahan. Hal ini dapat membuat upaya perubahan tidak fokus dan tidak berhasil. Kelelahan perubahan menjadi risiko utama bagi organisasi yang selalu mengalami perubahan. Perusahaan dapat mengatasi masalah ini dengan tindakan yang tepat. Perubahan konstan menantang kebutuhan manusia akan stabilitas, menciptakan resistensi dan konflik. Ketika perubahan terus-menerus, individu menjadi kewalahan, adaptasi menurun, dan hilangnya kontrol meningkat, sulit untuk menyelaraskan pikiran dan tindakan.
  
  
• Untuk mengatasinya, perlu mengembangkan rencana dengan mengenali perubahan dan hasil yang diharapkan. Lalu mengkomunikasikan dengan jelas sehingga membuat pemahaman. Menjelaskan apa perubahannya dan apa yang diharapkan perlu dilakukan untuk mengelola ekspektasi yang realistis. Setelah itu, mintalah feedback. Pahami bahwa perubahan tidak terjadi dalam waktu yang cepat pada semua orang.
  
  
• Pembatas Transformasi Digital oleh McKinsey Quarterly (2017) menyatakan bahwa tantangan yang paling signifikan untuk mencapai prioritas digital adalah budaya dan perilaku. Perusahaan yang menunggu budaya organisasi berubah secara organik akan bergerak lambat ketika penetrasi digital tumbuh, mengaburkan batas antar sektor, dan meningkatkan intensitas persaingan. Perubahan budaya dalam institusi perusahaan akan selalu lebih lambat dan lebih kompleks daripada perubahan teknologi yang mengharuskannya. Itu membuatnya semakin penting bagi para eksekutif untuk mengambil sikap proaktif terhadap budaya. Pemimpin tidak akan mencapai kecepatan dan kelincahan yang mereka butuhkan kecuali mereka membangun budaya organisasi yang berkinerja baik di seluruh fungsi dan unit bisnis, merangkul risiko, dan fokus secara obsesif pada pelanggan.
  
  

• Pembatas Transformasi Digital oleh Nimbus Ninety (UK) & Ensono (2017) melaporkan bahwa penghalang transformasi digital 50% dari sistem kepemimpinan lama/ sistem warisan.  Menurut Simon Ratcliffe seorang konsultan utama di Ensono, meskipun sistem warisan sering disebut sebagai penghalang untuk transformasi, pada kenyataannya adalah penggerak. Sistem warisan tidak perlu diganti untuk mencapai transformasi, mereka perlu diperhitungkan dalam eksekusi. Organisasi progresif sedang membangun solusi transformasional baru secara paralel dengan sistem lama mereka dan perlahan-lahan mengalihkan operasi bisnis. Teknologi informasi lama dan solusi berbasis cloud modern dapat hidup berdampingan dan memicu perjalanan transformasional.
  
  
• DX in Higher Education oleh EDUCAUSE (2019) menyatakan hambatan utama untuk transformasi digital berhubungan dengan perubahan budaya dan biaya. Hambatan terbesar untuk bertransformasi digital adalah di sisi manajemen perubahan dari koin, dengan sebagian besar responden berpikir bahwa perencanaan atau koordinasi lintas institusi yang tidak memadai (53%) dan dukungan atau pemahaman tentang potensi manfaat transformasi digital (52%) adalah hambatan utama untuk sukses. Mayoritas responden juga memandang biaya investasi yang sedang berlangsung seiring kemajuan teknologi digital (52%) dan biaya serta keterjangkauan keseluruhan (50%) sebagai hambatan penting bagi transformasi digital. Mayoritas responden juga menganggap kemajuan yang tidak memadai menuju tonggak digitalisasi informasi dan proses digitalisasi setidaknya menjadi hambatan moderat. Kekhawatiran tentang menjaga privasi data orang diyakini menghadirkan beberapa masalah bagi institusi saat mereka bergerak melalui tahapan transformasi digital. Survei ini dilakukan pada bulan Agustus 2019 dengan responden dari para pemimpin IT yang pendidikannya lebih tinggi untuk mengeksplorasi pengalaman, sikap, dan praktik mereka saat ini yang terkait dengan transformasi digital di lembaga mereka.
  
  
• Culture as a Barrier oleh Gartner (2019) menunjukkan hasil penelitian yang mengungkapkan bahwa budaya mencapai angka 64% sebagai penghalang untuk meraih ambisi digital.
  
  
• Dell Digital Way oleh Greg Bowen / CTO Dell (2019) tentang transformasi dengan tidak melihat teknologi hanya sekedar teknologi biasa. Greg bertanggung jawab untuk memajukan transformasi Dell Digital melalui kombinasi manusia, proses, dan perubahan teknologi untuk menggerakkan Dell Digital Way. Terdapat 4 transformasi yang perlu dilakukan, yaitu IT, tenaga kerja, keamanan, dan pengaplikasian. Menurut penelitian, organisasi mempercepat perubahan transformasional seperti memberlakukan kerja dari rumah/kerja jarak jauh yang lebih luas, memperkuat pertahanan keamanan siber, memberikan pengalaman digital baru kepada pelanggan dan anggota tim, dan menggunakan data dengan cara baru.
  
  
• 8 Key Challenger for DX oleh Siemens Advanta Whitepaper (2019) yaitu:

1. Mengembangkan pelayanan dan produk baru
2. Digitalisasi proses internal dan alat-alat implementasi
3. Mengembangkan strategi digitalisasi yang menyeluruh dan perubahan yang mungkin terjadi
4. Mendapatkan komitmen dari para pemimpin puncak
5. Memperoleh kemampuan eksternal dengan memperkuat kemitraan dan ekosistem
6.  Mengubah pola pikir dan cara kerja karyawan
7.  Tetap memegang kepemilikan digitalisasi bisnis
8. Mengembangkan program transformasi yang dapat diimplementasikan

• Peran Pemerintah Dalam Tranformasi Digital oleh Chen et. al. (2021) pertama, pemerintah dapat membantu usaha kecil membangun platform digital untuk transformasi digital dalam bisnis jasa kecil. Kurangnya dana dan kemampuan digital yang tidak memadai, bisnis jasa kecil tidak dapat membangun platform digitalnya. Selain itu, karena kurang menguntungkan secara ekonomi, platform digital dari pihak ketiga mungkin tidak tersedia. Kedua, untuk meningkatkan transformasi digital, pemerintah harus mempromosikan pembayaran digital. Ketiga, pemerintah dapat membantu usaha jasa kecil meningkatkan kemampuan digital mereka dengan memberikan pelatihan atau pendidikan digital kepada pemilik atau pengelola. Pelatihan digital dapat meningkatkan pengetahuan digital pemilik/manajer usaha kecil dan memengaruhi kemampuan digital organisasi. Keempat, pemerintah dapat mendukung usaha kecil dengan membangun ekosistem kolaboratif yang membantu usaha kecil membangun jaringan mereka dan berkolaborasi dengan pihak lain. Sistem kolaborasi akan membantu usaha kecil untuk membangun jaringan dengan pihak lain dan menciptakan inovasi kolaboratif.
  
  
• Batasan Dalam Tranformasi Digital F&B oleh International Data Corporation (2022) menunjukkan banyaknya pekerja yang tersedia bukanlah masalah baru bagi perusahaan F&B, tetapi kurangnya tenaga kerja telah menjadi hambatan utama untuk mengadopsi transformasi digital ke dalam operasi. Laporan mencatat bahwa sementara kesenjangan bakat / keterampilan telah dibicarakan di seluruh manufaktur selama bertahun-tahun, perbedaan antara 2021 dan 2022 sangat mencolok. Pandemi COVID-19 mempercepat masalah bakat dengan pensiun dini atau pekerja cuti tidak kembali, tetapi masalah tenaga kerja ini hanya akan bertambah buruk. Lebih banyak pekerja akan terus mencapai usia pensiun dan meninggalkan bisnis, dan kesenjangan pengetahuan yang tertinggal menjadi tidak mungkin untuk diisi. Kelangkaan bakat/keterampilan adalah penghalang utama transformasi digital ketika membandingkan berdasarkan wilayah juga, hanya Belgia yang mengutip sistem warisan sebagai tantangan utamanya (35%), meskipun bakat berada di urutan kedua (30%).
  
  
• Barriers to Sustainable DX oleh Rupeika-Apoga et al (2022) melakukan penelitian terhadap UMKM untuk mengetahui halangan terbesar untuk bertumbuh. Lalu mereka mengelompokkan halangan-halangan tersebut ke dalam 3 bagian.

1. Very important: IT issues security dan shortage of specialist in the external labour market.
2. Moderately important: lack of appropriate financing options, insufficient digital skills among employees, internal resistance to change, dan managers lack of knowledge.
3. Neutral: lack of certainty about future digital standards.
   
   

Pertemuan 5: Kepemimpinan, Kekuasaan, Stress, Konflik, dan Negosiasi    

• Untuk berubah dari kondisi A ke kondisi B, diperlukan strategi perubahan yang terdiri dari merencanakan, mendorong, merubah, dan mempertahankan.
  
  
• Menurut Sutrisno (2016:218) “Kepemimpinan ialah sebagai proses mengarahkan dan memengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok”.
  
  
• Ciri khas seorang pemimpin adalah dia merupakan orang yang menemukan dan memiliki sifat orisinal dalam pemecahan masalah. Bukan orang yang diarahkan atau hanya mengelola.
  
  
• Kepemimpinan transformasional = intellectual stimulation + individualized consideration + inspirational motivation + idealized influence
  
  
• Gaya kepemimpinan ada 3 macam, yaitu laissez faire, demokratis, dan otokratif. Otokratif adalah gaya kepemimpinan otoriter yang menuntut transformasi sesegera mungkin. Demokratis mungkin transformasi yang agak lambat. Laissez faire berkeyakinan transformasi terjadi secara alami dan lambat, tetapi sifatnya evolusionis.
  
  
• Kepemimpinan bisa didapat karena bawaan lahir dan hasil dari tempaan. Seseorang bisa menjadi pemimpin ketika datang waktu yang tepat dan sudah memiliki kesiapan diri.
  
  
• Kekuasaan adalah kapasitas seseorang yang mempengaruhi perilaku orang lain sehingga orang lain tersebut mau melakukan tindakan yang semestinya dia tidak mau melakukannya; kemampuan 1 pihak untuk mengatasi resistensi pihak lain dalam mencapai tujuan organisasi.
  
  
• Otoritas yaitu menjalankan kekuasaan secara sah yakni seseorang memiliki legitimasi untuk menjalankan kekuasaan karena peran yang dimainkan relevan dengan kedudukan seseorang di dalam organisasi.
  
  
• Kontrol adalah kapasitas seseorang untuk menentukan perilaku yang bisa diterima dan menjaga seseorang agar tidak berperilaku menyimpang.
  
  
• Kepemimpinan adalah pengaruh inkremental yakni kemampuan seseorang menjadikan orang lain secara sukarela mematuhi keinginan-keinginannya karena terinspirasi dan termotivasi orang tersebut.
  
  
• Politik adalah penggunaan kekuasaan di dalam organisasi untuk memperoleh hasil yang lebih disukai.
  
  
• Kekuasaan dapat bersumber dari legitimasi, kompensasi, paksaan, keahlian, dan referensi. Namun di tengah prosesnya terdapat ketidakpastian seperti substitusi penguasa, sentralitas kekuasaan, kebijakan, dan visibilitas kekuasaan.
  
  
• Kepemimpinan bisa dipengaruhi lewat komitmen para anggota, kepatuhan, dan resistensi. Hal itu pun dipengaruhi juga oleh situasi dan tingkat kekuasaan seorang pemimpin.
  
  
• Politik organisasi, juga dikenal sebagai politik di tempat kerja, mengacu pada agenda setiap karyawan dalam perusahaan dan kegiatan yang mereka lakukan untuk memperoleh, meningkatkan, dan menggunakan kekuatan dan sumber daya untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Memahami politik organisasi membantu mengurangi efek negatif atau disfungsional, mendukung karyawan, dan terlibat dalam perilaku politik positif yang menguntungkan seluruh organisasi.
  
  
• Organisasi dapat mempengaruhi anggotanya melalui resource management, iklim organisasi, dan proses organisasi.
  
  
• Pada tahun 1908, psikolog Robert Yerkes dan John Dodson mengembangkan teori tentang stres dan kinerja. Mereka mengusulkan hubungan "inverted-U" antara gairah dan kinerja, mengkredit keadaan gairah yang tinggi dengan kinerja optimal. Pada titik tertentu, kinerja itu berubah menjadi lebih buruk, kecemasan, penyakit, dan gangguan yang terjadi. Menetapkan tingkat tujuan yang tepat, memastikan desain pekerjaan seimbang dan lingkungan kerja mendukung dan mendorong. Ini adalah tantangan yang dihadapi manajer setiap hari untuk mengendalikan stres di tempat kerja. Mereka juga dapat memberi karyawan pilihan sehat untuk mengelola tingkat stresnya sendiri melalui program dan manfaat yang mendorong perawatan diri.
  
  
• Stress tercipta dari budaya, dorongan permintaan, kontrol, peran, perubahan, hubungan, dan dukungan.
  
  
• Menurut Mutsuhiro Nakao, ada beberapa cara untuk menangani stress. Pertama, melakukan pencegahan melalui kondisi kerja. Kedua, menangani stress yang sudah menyerang dengan cara mengalihkan ke konseling. Ketiga, jika sudah parah maka lakukan penanganan secara medis.
  
  
• Konflik yang terkontrol dapat membangun organisasi, sedangkan jika tidak terkontrol maka akan menjadi destruktif.
  
  
• Konflik ada beberapa macam, yaitu di dalam diri, antar orang, antar grup, dan di dalam organisasi.
  
  
• Menurut Steven L. Shane dan Mary Ann Von Glinow sumber konflik ada tujuan, perbedaan, ketergantungan, sumber daya, aturan, dan komunikasi. Konflik yang terjadi harus ditafsirkan untuk mengukur eskalasi konflik. Setelah itu baru diketahui apakah hasil konfliknya positif atau negatif.
  
  
• Proses negosiasi diawali dengan persiapan lalu mengkomunikasikan aturan negosiasi, komunikasi klarifikasi, terjadi tawar menawar, dan terakhir implementasi hasil negosiasi.
  
  
• Strategi negosiasi menurut Gibson, Ivancevich, Donnelly & Konopaske yaitu:
  - Orang baik dan orang buruk
  - Gigitan kecil
  - Pemecahan masalah bersama
  - Adu kekuatan
  - Mengesampingkan perbedaan
  - Tawaran menggiurkan menjebak

Pertemuan 6: Jenis, Mekanisme, Model, dan Strategi Perubahan

• Penyebab terjadinya perubahan bisa karena proses internal organisasi, lingkungan bisnis, dan lingkungan makro.
  
  
• 4 tipe perubahan organisasi yaitu perubahan unsur, struktur, proses, dan perilaku.
  
  
• Perubahan memiliki dampak, jika dikelompokkan secara umum ada 4 dampak yaitu kinerja, efektifitas dan efisiensi, kekuatan organisasi, dan ketahanan adaptasi.
  
  
• Untuk menyusun strategi perubahan perlu mengetahui masalah yang terjadi. Lalu menganalisis masalah tersebut apa teori dasarnya dan mencari teori spesifik. Setelah menemukan teori spesifik pemecah masalah, akan menghasilkan manajemen strategi untuk implementasi di lapangan.
  
  
• Untuk mengatasi tantangan prokrastinasi yang muncul akibat kecanduan gadget (nomophobia), diterapkan pendekatan Teori Kerja Sama Tim (Williams, Woodward, Dobson, 2002) yang didasarkan pada prinsip-prinsip psikologis Teori Penyembuhan Nomophobia.
  
  
• Untuk mengatasi permasalahan penurunan kinerja organisasi, terutama dalam hal capaian keuangan dan produktivitas yang disebabkan oleh usangnya nilai-nilai organisasi, dirancang suatu kerangka perubahan dengan menggunakan Teori 7S (Mckinsey, 1980). Perubahan ini didasarkan pada konsep Shared Value, dengan fokus khusus pada penerapan Wow Service berdasarkan Teori Wow Service.
  
  
• Adobe, perusahaan dengan 11.000 karyawan dan pendapatan 4,5 miliar $, menghadapi perubahan drastis pada tahun 2011. Teknologi baru dan pesaing kecil mendorong mereka beralih dari penjualan barang berlisensi ke layanan digital melalui cloud. Perubahan ini juga memengaruhi fungsi sumber daya manusia (SDM), yang dari fungsi administrasi standar beralih menjadi lebih berfokus pada manusia. SDM bertransformasi dengan melakukan "walk-in" untuk memberikan bantuan, mengganti ulasan tahunan dengan metode "check-in," dan memberikan umpan balik konstruktif melalui lokakarya. Pergeseran ini terjadi karena tujuan dan budaya perusahaan berubah, memaksa HR Adobe untuk beradaptasi dan mendukung perubahan tersebut.
  
  
• Barclays Capital mengalami kesulitan selama krisis hipotek 2008 dan skandal LIBOR. Di bawah kepemimpinan Bob Diamond, perusahaan memperluas dengan mempekerjakan lebih banyak karyawan, namun terlibat dalam manipulasi LIBOR dan dihukum. Antony Jenkins menjadi CEO pada 2012 dan melakukan perubahan besar, menghilangkan "Capital" dari nama perusahaan, membatalkan tujuan "pemimpin dunia," dan mengubah model bisnis serta budaya. Fokusnya menjadi lebih lokal, mengurangi bisnis investasi, dan menekankan pada pelanggan, kejelasan, dan keterbukaan. Perampingan dilakukan dengan menutup cabang dan mengurangi pekerjaan. Teknologi ditingkatkan untuk layanan online dan otomatisasi transaksi. Tujuan perubahan adalah membangun organisasi yang lebih kuat, ramping, dan mendapatkan kembali kepercayaan klien serta kredibilitas.
  
  
• Kodak menciptakan kamera digital pertama pada 1975 dan megapiksel pertama pada 1986. Namun, pada tahun 2012, Kodak menyatakan kebangkrutan. Meskipun telah memprediksi ancaman teknologi digital, Kodak lebih memilih meningkatkan kualitas film daripada beradaptasi dengan perubahan. Mereka mempertahankan model bisnis lama, menguasai pasar film dan kamera, tetapi mulai mengalami kerugian pada 2011. Pesaing seperti Fuji beralih ke digital lebih cepat dan menciptakan bisnis baru. Kodak, meskipun mengembangkan teknologi digital, tidak menyadari dampak revolusi digital, membuat industri tradisional mereka ketinggalan.
  
  
• Pada 2013, Berkshire Hathaway dan 3G Capital mengakuisisi Heinz dengan nilai $29 miliar. Setelah akuisisi, perubahan cepat terjadi, termasuk penggantian eksekutif, pemotongan karyawan, penjualan pesawat perusahaan, dan perubahan gaya manajemen. Pendekatan "Cara 3G" menekankan efisiensi dan pemotongan biaya nonstrategis. Tim eksekutif yang setia pada 3G, bukan Heinz, dianggap kunci keberhasilan. Namun, banyak pakar meragukan apakah pendekatan ini sesuai untuk Heinz yang sudah mapan dan khawatir itu bisa mencekik inovasi dan kemampuan perusahaan yang telah memimpin pasar selama bertahun-tahun.