Resume: Manajemen Perubahan

 

Nama : Eka Fadiya Fitriana

NIM : 11211631

Kelas :K121MR

Pertemuan 1: Ruang Lingkup dan Definisi Manajemen Perubahan

• Kesalahan transformasi organisasi antara lain:

a. kesalahan sudut pandang

b. kesalahan nilai-nilai

c. kesalahan visi

d. kesalahan strategi

e. kesalahan implementasi

• Contoh nyata kegagalan transformasi organisasi yang pernah terjadi adalah Nokia, Blackberry, Kodak, dan Yahoo.

• Definisi organisasi adalah persatuan dua orang individu atau lebih untuk mencapai sebuah visi yang disepakati bersama.

• Manajemen kinerja merupakan kegiatan manajerial yang bertujuan untuk merubah kondisi organisasi demi meningkatkan kinerja organisasi dalam jangka pendek dan jangka panjang.

• Tujuan akhir dari ilmu manajemen perubahan adalah perubahan organisasi berkelanjutan dan kinerja berkelanjutan.

• Sudut pandang manajemen perubahan terdiri dari makro lingkungan bisnis dan internal sistem organisasi.

 

Pertemuan 2: Teori Dasar dan Analisis Perubahan Organisasional

• Kurt Lewin (1951) mengembankan teori Force Field Analysis untuk membantu menganalisa dan mengerti akan suatu kekuatan terhadap suatu perubahan. Ada 3 langkah utama dalam mengatasi suatu perubahan yaitu unfreeze, change, dan refreeze.

• Manajemen Perubahan Kompleks oleh Lippitt’s, Watson, Wesley (1958) adalah teori yang terdiri dari 7 fase yang berguna untuk merencanakan dan memecahkan masalah dalam proyek perubahan. Teori ini memberikan gambaran lengkap dari semua elemen yang dibutuhkan.

• Kurva Manajemen Perubahan oleh Kubler Ross (1969) adalah teori untuk memahami proses perubahan dan bagaimana respon seseorang.

• The PMI’s Change Management oleh James R. Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis etc (1969)

• Teori Kepemimpinan Kontingensi oleh Tannenbaum dan Schmidt (1973) memperlihatkan berbagai pilihan yang dimiliki seorang pemimpin dalam menjalankan perannya.

• Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma oleh Golembiewski, Bilingsley, dan Yeager (1976) mengklasifikasikan perubahan dalam 3 kategori, yaitu alfa, beta, atau gamma.

• Manajemen Perubahan Kompleks oleh Beckhard dan Harris (1977) bertujuan untuk menilai perubahan yang terjadi dan membantu mengatasi resistensi yang ada.

• The Weisbord Six-Box Model oleh Marvin Weisbord (1978) digunakan untuk melihat celah yang ada antara apa yang sedang terjadi dengan kondisi ideal yang diinginkan organisasi. 

• The Weisbord Six-Box Model terdiri dari purpose, structure, relationships, rewards, leadership, dan helpful mechanisms.

• LaMarsh Global’s Managed Change methodology oleh LaMarsh Global (1979) adalah pendekatan terstruktur untuk manajemen perubahan yang berfokus pada 5 aspek penting: identify the change, prepare to change, plan the change, implement the change, dan sustain performance and change.

• McKinsey 7S Model oleh Tom Peters dan Robert Waterman (1980) digunakan untuk menganalisis aspek internal organisasi atau Perusahaan dengan 7 elemen; structure, systems, style, staff, skills, strategy, dan shared values.

• The Nadler-Tushman Congruence Framework oleh David A. Nadler and Michael L. Tushman (1980) dirancang untuk membantu organisasi menilai dan meningkatkan kinerja mereka dengan memeriksa kesesuaian atau  keselarasan di antara berbagai elemen atau komponen dalam organisasi.

• Metode ini memerlukan pandangan awal pada input dan output dari suatu organisasi. Inti dari model ini adalah proses formal & informal yang digunakan orang untuk menyelesaikan sesuatu.

• Model Tahapan Perubahan oleh James Prochaska dan Carlo DiClemente (1983) mengambarkan berbagai tahapan yang dilalui seseorang untuk memfasilitasi perubahan perilaku. Model ini terdiri dari precontemplation, contemplation, preparation, action, maintenance, relapse, dan upward spiral.

• Appreciative Inquiry (AI) (4D Cycle) oleh David Cooperrider, Diana Whitney (1987) adalah suatu metode untuk memacu perubahan dalam kondisi sikap mental yang positif.

• Model Accounting-Turnaround oleh Harlan D. Platt (1988) membedakan strategi perubahan ke dalam 3 kelompok, yaitu reorganisasi, transformasi, dan manajemen krisis.

• Manajemen Memimpin Perubahan oleh Michael Beer dkk (1990) mengemukakan sebuah rumus, yaitu Cp = D x M x P > C.

Cp = Probability of Change

D = Dissatisfaction with Status Quo

M = Clear Model or Vision of the Future

P = Clear Process for Managing the Change

C = Cost of Making the Change

• Carnall Model oleh Colin A. Carnall (1990) mengusulkan model yang berfokus pada peran manajer selama proses perubahan.

• Menurut Carnall, seorang manajer yang terampil dalam mengelola perubahan akan menciptakan suasana pengambilan risiko yang kreatif dan membantu pembelajaran dalam penerapan perubahan.

 

Pertemuan 3: Teori Dasar dan Analisis Perubahan Organisasional 2

• 5 Learning Disciplines of Peter Senge oleh Peter Senge (1990) bertujuan untuk menciptakan pembelajaran organisasi. 5 disiplin tersebut adalah building shared vision, system thinking, mental models, team learning, dan personal mastery.

• Tahap Perubahan oleh Virginia Satir (1991) menunjukkan bagaimana seseorang mengalami perubahan dan meresponnya. Dengan ini, anggota dapat memahami perasaan mereka sendiri sehingga mampu mengimplementasikan perubahan dengan lebih efisien.

• Berdasarkan Kerangka Model VRIO oleh Jay Barney (1991) untuk menciptakan keunggulan dibandingkan dengan kompetitor, sebuah perusahaan harus memiliki 4 nilai penting yaitu valuable, rarity, imitability, dan organization.

• Perencanaan Proses Perubahan oleh Porras & R. C. Silvers (1992) berfokus pada pengaturan kerja organisasi yang terdiri dari 4 faktor, yaitu physical settings, social factors, organizational arrangements, dan technology. Hasil perubahannya tercermin dalam bentuk perubahan perilaku organisasi dan individu.

• Burke-Litwin Change Model oleh William P. Burke, William G. Litwin (1992) digunakan sebagai panduan untuk mengidentifikasi dan menghubungkan faktor-faktor yang sangat penting untuk inisiatif perubahan yang sukses. Menurut model ada 12 faktor penting, yaitu environmental forces, organizational mission, strategy, structure, systems, shared values, style, staff, skills, supervision, self-concept, dan external stakeholders.

• The Head, Heart and Hands Model oleh David W. Orr (1992) adalah pendekatan human sentris untuk mencapai perubahan transformatif dalam hampir semua konteks yang melibatkan orang. Ide dasarnya adalah untuk menarik tiga pendorong motivasi utama semua manusia: the head, heart, dan hands. Dengan kata lain, menarik bagian intellectual harmony, emotional investment, dan behavioral effort.

• PDSA (Plan-Do-Study-Act) Deming Cycle oleh W. Edwards Deming (1986-1993) adalah proses sistematis untuk memperoleh pembelajaran dan pengetahuan yang berharga untuk perbaikan berkelanjutan dari suatu produk, proses, atau layanan.

• Prosesnya dimulai dengan menetapkan tujuan, membuat rencana, dan menentukan metrik keberhasilan (Plan). Kemudian, rencana tersebut dilaksanakan (Do), dan hasilnya dipantau secara ketat untuk menilai kemajuan dan mengidentifikasi area untuk perbaikan (Study). Akhirnya, wawasan yang diperoleh digunakan untuk melakukan penyesuaian, mengubah metode, atau bahkan mendefinisikan kembali tujuan (Act). Siklus ini bersifat iteratif dan mempromosikan pembelajaran dan peningkatan berkelanjutan.

• GE Change Acceleration Process (CAP) oleh General Electric/ Jack Welch (1995) adalah proses yang terdiri dari tujuh langkah yang dirancang untuk membantu organisasi dengan cepat dan efisien menerapkan perubahan. 7 langkah tersebut adalah: 1) Leading change, 2) Creating a shared need, 3) Shaping a vision, 4) Mobilizing commitment, 5) Making the change last, 6) Monitoring the process of the change initiative, dan 7) Changing the overall systems and structures.

• Perubahan Berkualitas Tinggi oleh Rick Maurer (1996) mengidentifikasi 3 level penolakan; 1) I don’t get it (melibatkan informasi: fakta, angka, ide), 2) I don’t like it (reaksi emosional terhadap perubahan), dan 3) I don’t like you (mereka tidak mempercayai Anda atau tidak percaya pada kepemimpinan Anda).

• Galpin’s Wheel of Nine Wedges oleh Galpin Timothy (1996) berguna untuk menciptakan kesadaran dan mengelola proses perubahan melalui 9 langkah sebagai berikut:

1. Establish the need to change

2. Developing and disseminating a vision of planned change

3. Diagnosing and analyzing the current situation

4. Generating recommendations

5. Detailing the recommendations

6. Pilot testing the recommendations

7. Preparing the recommendations for rollout

8. Rolling out the recommendations

9. Measuring, reinforcing, and refining the change

• Managing Successful Programmes (MSP) framework oleh the UK Government (1999) didasarkan pada 3 konsep manajemen program inti: transformational flow, governance themes, dan principles.

• Inner Game of Change oleh Tim Galeway (2000) adalah tentang menangani suara di kepala yang menyabotase kepercayaan diri. Jadi, tanpa disadari ketika berhenti berusaha terlalu keras dan mempercayai kemampuan diri, maka akan menghasilkan yang terbaik. 

• Persamaan The Inner Game: Performance = potential – interference.

• Teori Kerja Sama oleh Williams, Woodward, Dobson (2002) menjelaskan mengapa manusia mau bekerja sama dan bagaimana memperoleh kerja sama. Teori ini terdiri dari 3 komponen yaitu 1) Defining the behavioural challenge, 2) Analysing the behavioural barriers, dan 3) Designing behavioural enablers to address each barrier.

• The Rogers Technology Adoption Curve oleh Everett M. Rogers (2003) mengklasifikasikan anggota sebuah sistem sosial berdasarkan inovasi. Klasifikasi ini terdiri dari innovators, early adopters, early majority, late majority, dan laggards.

• Theory U - Confident Change oleh Otto Scharmer (2006) memiliki 3 keterbukaan yaitu open mind, open heart, dan open will. Model ini terdiri dari 7 poin : downloading, seeing, sensing, presencing, crystalizing, prototyping, dan performing.

• Teori Dorongan (Nudge Theory) oleh Richard Thaler, Cass Sunstein (2008) mengusung desain adaptif dari lingkungan keputusan sebagai cara untuk mempengaruhi perilaku dan pengambilan keputusan kelompok ataupun individu.

• Geert Hofstede’s 6 Dimensions of Culture oleh Geert Hofstede (1980-2010) adalah teori yang terdiri dari 6 dimensi yang berguna untuk memahami dan membandingkan perbedaan budaya lintas negara. 6 dimensi tersebut adalah power distance index, individualism vs collectivism, masculinity vs feminity, uncertainty avoidance index, long-term vs short-term normative orientation, dan indulgence vs restraint.

• Switch Change Framework oleh Chip Heath and Dan Heath (2010) menggambarkan bahwa orang akan menerima perubahan signifikan mengingat keadaan yang tepat; yaitu, ketika ketiga komponen perubahan – the rational mind (the Rider), the emotional mind (the Elephant), dan the situational environment (the Path) selaras.

• Perubahan Kreatif oleh William Bridges (1991 → 2011) mengungkapkan tentang perjalanan emosi yang diawali dengan resistensi (menolak, cemas, marah, kaget), lalu tahap posisi diam (takut, frustrasi, bingung, stres), kemudian tahap pertimbangan (ingin tahu apa yang akan terjadi), dilanjutkan dengan tahap kesabaran (mengharap perbaikan), penerimaan (sikap kritis dan kreatif), dan akhirnya, optimisme (harapan, energi, pemulihan, antusiasme).

• 8 Langkah Perubahan Organisasi oleh John Kotter (1996 → 2014) memperkenalkan 8 Langkah Perubahan ini untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk berubah dan untuk meningkatkan peluang keberhasilannya.

• 8 Langkah Perubahan yang diperkenalkan oleh John Kotter yaitu:

1. Create urgency

2. Build coalition

3. Develop vision

4. Communicate the vision

5. Empower others to act

6. Short-term wins

7. Consolidate

8. Anchor change

• Model European Foundation for Quality Management oleh Jacques Delors dkk (1989 → 2020) adalah kerangka kerja manajemen yang mendukung organisasi dalam mengelola perubahan dan meningkatkan kinerja.

• Model EFQM berdasarkan serangkaian pertanyaan mendasar yang memandu penilaian organisasi. Ini dimulai dengan pertanyaan "Mengapa" sebuah organisasi ada dan tujuan apa yang dilayaninya, termasuk alasan di balik strategi yang dipilihnya. Selanjutnya, ia menggali pertanyaan tentang "Bagaimana" organisasi berencana untuk melaksanakan tujuan dan strateginya. Akhirnya, ini berfokus pada evaluasi aspek "Apa", baik dalam hal apa yang telah dicapai organisasi sejauh ini dan apa yang ingin dicapai di masa depan.

• Model Perubahan ADKAR oleh Jeff Hiatt (1994 → 2021) melibatkan 5 tahap utama. Pertama, ciptakan kesadaran di antara karyawan tentang perlunya perubahan. Kemudian, bangkitkan keinginan dan dukungan aktif untuk perubahan. Memberikan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan bagi karyawan untuk beradaptasi secara efektif, dan memastikan mereka memiliki kemampuan untuk menerapkan perubahan. Akhirnya, sebagai seorang pemimpin, terus memperkuat visi dan pentingnya perubahan untuk mempertahankan motivasi dan memastikan keberlanjutan.

• 3 Fase Prosci* (Pengembangan ADKAR) oleh Jeff Hiatt (1994 → 2021) menyediakan kerangka kerja untuk mencapai perubahan di tingkat organisasi. Perubahan akan terjadi melalui 3 fase; 1) prepare approach, 2) manage change, dan 3) sustain outcomes.

• Model Segitiga oleh Bruce D. Henderson (1963 → 2022) adalah kerangka kerja strategis yang digunakan untuk mengelola organisasi dan mencapai kesuksesan jangka panjang. Model ini memiliki empat komponen utama: Enabled Leaders, Executional Certainty, Governance and PMO, dan Engaged Organization.

• Model Segitiga Henderson menyatakan bahwa kesuksesan organisasi tergantung pada keseimbangan yang baik antara keempat komponen ini. Para pemimpin yang mampu mengembangkan strategi, tata kelola yang efektif, pelaksanaan yang pasti, dan organisasi yang terlibat bekerja bersama-sama untuk mewujudkan visi dan tujuan organisasi dengan sukses.

• 5 Level Kedewasaan Perubahan oleh Association for Change Management Professionals (2009 → Sekarang) mengidentifikasi tingkat kematangan manajemen perubahan mereka saat ini. Ini dapat membantu organisasi memahami di mana mereka berdiri dalam hal kemampuan mereka untuk mengelola perubahan dan mengidentifikasi area untuk perbaikan.

• Tingkatan kematangan manajemen perubahan yang dijelaskan mencakup 5 tahap yang berkembang pengelolaan perubahan. Tingkat Ad Hoc memiliki proses manajemen perubahan yang tidak formal dan reaktif, sedangkan pada Tingkat Isolated Project, proses ini terbatas pada proyek-proyek individual. Pada Tingkat Multiple Project, proses tersebut lebih terkoordinasi tetapi belum sepenuhnya terintegrasi dalam struktur organisasi, sementara pada Tingkat Organizational Structure, integrasi sudah terjadi, tetapi mungkin ada tantangan dalam menjaga konsistensi dan mendapatkan dukungan. Pada Tingkat Organizational Competence, manajemen perubahan adalah bagian inti dari budaya organisasi dan terus ditingkatkan.